Aku Vikström – återuppbyggare av stora mått

Ansjovisfilén som låg ovanpå wienerschnitzeln såg misstänksam ut. Den fick läggas åt sidan innan den lille pojken gick med på att smaka på portionen. Den första gaffeln var spännande. – Jag hade aldrig ätit något så gott, säger Aku Vikström, verkställande direktör för restaurangkoncernen Noho Partners, när han minns sin första restaurangupplevelse i baren på Lojo busstation, där hans mormor jobbade. Året var 1977. Nu sitter Vikström vid fönsterbordet på övervåningen på Café Strindberg i Helsingfors, vilket ingår i koncernen, och tittar eftertänksamt ut över Esplanadparkens lindar. – Jag tror att den här typen av minnen berättar rätt mycket om restaurangbranschen som helhet, säger han. – En restaurang är inte bara en plats där man säljer mat. Det handlar om känslor, atmosfär och stämning. I bästa fall är det en upplevelse som du aldrig kommer att glömma.

Vikström, som tillbringade sin barndom i Esbo, insåg snabbt att stadsdelen Mankans inte är hela världen. Vid fem års ålder började han i franska skolan i Helsingfors. Den internationella miljön lärde honom att vara öppensinnad. – Klasskamraterna var från Libanon, Frankrike, Zaire och Elfenbenskusten. Barn med dubbla medborgarskap, andra modersmål än finska, olika religioner och olika hudfärger, berättar Vikström. Själv var han, enligt sina egna ord, ganska livlig och utåtriktad. – Kanske kan man också säga att jag sökte efter uppmärksamhet. Jag kunde ha varit lite mindre högljudd. Jag har verkligen krävt tålamod av lärarna, reflekterar han. Om något inte intresserade Vikström slösades ingen tid på det. Omvänt var de intressanta sakerna en stark drivkraft. Av ämnena i skolan brann han för historia. En annan passion, som hittades utanför skolan, var idrotten. – Jag har praktiskt taget vuxit upp i HIFK:s hall. Jag följde med matcherna och räknade fokuserat ut puckstatistik på rutigt papper. Till en början gick jag på matcherna med min pappa, sedan med mina bröder och vänner, säger verkställande direktören. I dag sitter Vikström i styrelserna för HIFK samt Olympiafonden, och är involverad i Suomen urheilun tukisäätiös verksamhet.

– Inom HIFK är jag också engagerad i Kipparien Klubi, som stöder juniorhockey genom att samla in pengar till hobbyavgifter för låginkomstfamiljer, säger Vikström. Vikström har tre söner med vilka den gemensamma sporten är fotboll. – Till och med i tonåren, när kontakten med föräldrarna inte alltid är den bästa möjliga, hittade vi ett gemensamt språk inom fotbollen, säger Vikström. Pappa Vikström, som själv spelade som ung, fungerade som tränare då egna sönerna spelade. Enligt honom har tränarmönstren hjälpt honom att växa professionellt. – När man tränar sexåringar börjar man förstå vikten av positiv feedback och uppmuntran istället för auktoritära order ”uppifrån”, säger Vikström.

Vikströms långa karriär inom det multi- nationella konfektyr- och livsmedelsföretaget Mars Incorporated kom att bli en bra skola i ledarskap. Under den tjugo år långa Marskarriären fick han erfarenhet av en rad olika chefspositioner i olika länder. – Stora företag uppfattas kanske inte som särskilt trendiga av dagens ungdom, men jag tror att de är en bra plattform för att utvecklas, få och ta ansvar samt lära sig, säger Vikström. Från sin position som landschef för Mars i Polen tog Vikström över ledningen av Royal Ravintolat 2014. Fyra år senare slogs företaget samman med Restamax och Noho Partners, en koncern med 250 restauranger med verksamhet i Finland, Danmark och Norge, föddes.

– Jag anser att en ledare ska vara genuin och empatisk. Tydlig i både ord och handling. Det krävs beslutsamhet och mod, men också en förståelse för att en ledare ensam inte kan bli framgångsrik. För det krävs det flera människor, säger Vikström. Han reser mycket i sitt arbete, ofta till koncernens restauranger. Verkställande direktören har besökt nästan var och en av dem. – I praktiken drivs verksamheten av restaurangchefer och krögare. Att träffa och diskutera med dem är viktigt för att förstå vilken typ av företag och företagskultur du driver, säger Vikström.

Samtalet tar en paus när en anställd på Strindbergs kommer upp på övervåningen i sin eleganta arbetsklädsel. – Päivää johtaja, säger hen och hälsar på Vikström. De två småpratar en stund. De utbyter nyheter och berör familjeangelägenheter och välbefinnande. – Ta hand om dig nu, påminner Vikström som avslut på diskussionen. Verkställande direktören gillar att träffa människor och ser gärna att man kommer fram och pratar med honom. – Jag var tidigare kund i en storbank, men med åren institutionaliserades den på något sätt. All service verkade hanteras av ansiktslösa robotar, säger han. Vikström var missnöjd och undrade vad han skulle göra när en bekant rekommenderade Ålandsbanken.

– På Ålandsbanken kändes det som att vara tillbaka i en romantisk, gammaldags miljö, med den skillnaden att de digitala tjänsterna fungerade, småler Vikström och berättar att han förutom de dagliga bankärendena även använder sig av Ålandsbankens investerings- och private banking-tjänster. – Människor behandlas som människor och saker och ting blir gjorda. När vi öppnade konton åt pojkarna besökte vi kontoret för att hämta spargrisar och choklad. Atmosfären är densamma som i en liten bank, även om balansräkningen är stor. I ett banklandskap som luktar kalla kontanter från konglomerat utgör Ålandsbanken ett uppfriskande undantag för Vikström. – När man tänker på vilka ärenden folk sköter på banken, så är det verkligen personliga saker. Att köpa eller sälja sitt eget hem, ta företagslån, spara till sitt barn, säger Vikström. Just därför anser han att servicen ska vara personlig. Värdena måste också stämma överens. – I vår bransch och i vår koncern är ansvar en av de viktigaste faktorerna. Ålandsbankens hållbarhetsarbete är föredömligt. Östersjöprojektet är till exempel ett bra bevis på detta.

När coronapandemins effekter drabbade Finland rasade Noho Partners omsättning till praktiskt taget noll på två dagar. – Sammankomster förbjöds, restriktioner infördes, alla bordsreservationer ställdes in. Det var en enorm chock, minns Vikström. Vi hade förberett oss på alla möjliga situationer, men det fanns ingen färdig strategi för detta i byrålådan. Besluten måste dock fattas snabbt. – Prioritetslistan var kort i slutändan – vi var tvungna att skydda inte bara kassaflödet utan även människorna, summerar Vikström. Svåra lägen hade Vikström drabbats av även tidigare. När han utnämndes till verkställande direktör för Mars i Finland och Baltikum 2008 drabbades Baltikum av finanskrisen. Under årets sista kvartal sjönk exempelvis Lettlands BNP med 25 procent och företagets distributörer tycktes falla sönder i sömmarna.

– Det var en tuff skola, men ingenting jämfört med corona, konstaterar Vikström. Corona tvingade Noho Partners att stänga sina restauranger och permittera praktiskt taget all fast anställd personal, mer än 1200 personer. Det kom att gälla även omkring två tusen inhyrda arbetstagare. Företaget höll fast vid sitt arbetsgivaransvar. Tidigare föreskrev lagen om anställningsavtal att arbetsgivaren efter permitteringen betalar 14 dagars lön, varefter arbetstagaren överförs till kassan eller annan arbetslöshetsförmån. – Under undantagsförhållandena minskades antalet dagar till fem, men vi bestämde oss ändå för att betala alla för 14 dagar. För de anställda gjorde det skillnad, säger Vikström.

Verkställande direktören medger att tron varit nära att ta slut några gånger. – Fyra gånger lade vi ner verksamheten, permitterade personalen och stängde restaurangerna. Det tröttnar man på. Den sista gången var den svåraste, när vi trodde att vi var klara med nedstängningar och sedan var vi tvungna att dra tillbaka allt till noll igen en gång. Det som hjälpte Vikström att gå vidare var den attityd som han lärde sig av sin mamma på 90-talet, att det inte hjälper att klaga, svårigheter måste mötas. – Vårt familjeföretag, som importerade kläder från utlandet och sålde dem vidare i Finland, gick i konkurs under lågkonjunkturen. Marken devalverades, korthuset kollapsade. Vi flyttade från en stor lägenhet till en mindre. Men trots att företaget gick i konkurs lät min mamma sig inte avskräckas, säger Vikström. För att använda sig av fotbollstermer, så försökte Vikström avancera med korta byten under coronakrisen.

– Vi fokuserade bara på den kommande dagen och stängde våra sinnen för större hot. Jag har haft en sagolik tur då jag mitt i en kris har kunnat förlita mig på att jag har de bästa människorna omkring mig, och som bär mig igenom de dåliga dagarna. Kärleken till sporten, som återupplivades under pandemin, gav också något annat att tänka på. Förutom fotbolls- och hockeyfantast är Vikström också tennisfantast. – Som ung spelade jag under en lång tid, men sedan blev det en tjugoårig paus. Nu spelar jag igen, tre till fyra gånger i veckan. Det är en fantastisk sport, berömmer han. De flesta företagsledare verkar hålla på med uthållighetslöpning. Varför är Vikströms sport tennis? – Jag har aldrig bara varit en joggare, jag behöver en boll att springa efter, skrattar han.

Vikström tror att effekterna av coronan kommer att märkas under lång tid framöver. Till exempel har ungefär en femtedel av alla restauranganställda bytt bransch. Bristen på arbetskraft är ett verkligt problem. – Även från oss har det gått folk. Men i den senaste nöjdhetsundersökningen bland medarbetarna visade sig resultatet, överraskande nog, vara till och med bättre jämfört med tiden före coronan, så i det avseendet är läget bra, säger Vikström. Vi kan redan nu säga att vi ser en återhämtning. – Den gångna sommaren gick bra. Den uppdämda efterfrågan fyllde restaurangerna, och min tippning är att även om det ekonomiska läget är instabilt och handeln med varor avtar, kommer tjänstesektorn att fortsätta att locka folk. Vikström sätter sin tilltro till de människor han arbetar med. – När Fordfabrikerna hade problem sägs Henry Ford ha sagt ”ni kan ta mina fabriker men lämna mitt folk, så ska jag bygga upp mina fabriker igen”. Jag har lite samma känsla själv.

Text: Elli Collan / Foto: Svante Gullichsen