Aku Vikström – jättiläisen jälleenrakentaja

Wieninleikkeen päällä loikoileva anjovisfilee näytti epäilyttävältä. Se oli siirrettävä syrjään, ennen kuin pikkupoika suostui maistamaan annosta. Ensimmäinen haarukallinen jännitti. – En ollut koskaan syönyt mitään yhtä hyvää, muistelee ravintolakonserni Noho Partnersin toimitusjoh-taja Aku Vikström ensimmäistä ravintolakokemustaan Lohjan linja-autoaseman baarissa, jossa hänen isoäitinsä työskenteli. Vuosi oli 1977. Nyt Vikström istuu konserniin kuuluvan Cafe Strindbergin yläkerran ikkunapöydässä Helsingissä ja katsoo mietteliäänä Esplanadin puiston lehmuksia. – Tällaiset muistot kertovat mielestäni paljon koko ravintola-alasta, hän sanoo. – Ravintola ei ole ainoastaan paikka, jossa myydään ruokaa. Se on tunteita, ilmapiiri ja tunnelma. Parhaimmillaan elämys, jota ei unohda koskaan.

Espoossa lapsuutensa viettänyt Vikström ymmärsi aikanaan nopeasti, ettei Mankkaa ole koko maailma. Viisivuotiaana hän aloitti opinnot Helsingin ranskalaisessa koulussa. Kansainvälinen ympäristö kasvatti avarakatseisuuteen. – Koulukaverit olivat Libanonista, Ranskasta, Zairesta ja Norsunluurannikolta. Kaksoiskansalaisia, äidinkielenään muuta kuin Suomea puhuvia, eri uskontoa harjoittavia ja ihoiltaan eri värisiä lapsia, Vikström kertaa. Itse hän oli omien sanojensa mukaan melko vilkas ja ulospäinsuuntautunut. – Ehkä voisi sanoa myös huomiohakuinen. Olisin voinut olla vähän vähemmänkin äänessä. Olen varmasti vaatinut opettajilta kärsiväl-lisyyttä, hän pohtii. Jos jokin asia ei Vikströmiä kiinnostanut, siihen ei aikaa tuhlattu. Vastaavasti mielenkiintoiset asiat veivät vahvasti mennessään. Oppiaineista hän suhtautui intohimoisesti historiaan. Toinen intohimo löytyi koulun ulkopuolelta urheilusta. – Olen käytännössä kasvanut HIFK:n hallissa. Seurasin otteluita ja laskin keskittyneesti ruutupaperille kiekkotilastoja. Peleissä kävin ensin isän kanssa, sitten veljien ja kavereiden, toimitusjohtaja kertoo. Nykyään Vikström istuu HIFK:n sekä Olympiarahaston hallituksessa ja on mukana Suomen urheilun tukisäätiön toiminnassa.

– HIFK:ssa olen lisäksi mukana Kipparien Klubissa, joka tukee juniorikiekkoilua keräämällä rahaa vähävaraisten perheiden harrastusmaksuihin, kertoo Vikström. Vikströmillä on kolme poikaa, joiden kanssa yhteinen laji on jalkapallo. – Jopa murrosiässä, kun yhteys vanhempiin ei muuten ole ollut paras mahdollinen, on yhteinen kieli löytynyt jalkapallosta, Vikström sanoo. Poikien harrastaessa itsekin nuorena pelannut isä-Vikström vaikutti nappulavalmentajana. Valmennuskuvioiden hän toteaa kasvattaneen itseään ammatillisessakin mielessä. – Kuusivuotiaita valmentaessa viimeistään alkaa ymmärtää, mikä merkitys positiivisella palautteella ja kannustuksella on autoritäärisen ylhäältä käskyttämisen sijaan, Vikström muotoilee.

Omana johtamisen korkeakoulunaan Vikström pitää pitkää uraa monikansallisen makeis- ja elintarvikeyritys Mars Incorporatedin palveluksessa. Parikymmentä vuotta kestäneen Mars-putken aikana kokemusta karttui lukuisista eri johtotehtävistä eri maissa. – Isot korporaatiot eivät ehkä nykyään ole nuorten mielestä niin muodikkaita, mutta ne ovat mielestäni hyvä alusta kehittyä, saada vastuuta ja oppia, Vikström sanoo. Marsin Puolan maajohtajan paikalta Vikström siirtyi Royal Ravintoloiden johtoon vuonna 2014. Neljä vuotta myöhemmin yhtiö fuusioitui Restamaxin kanssa ja syntyi Noho Partners - 250 ravintolan muodostama konserni, jolla on Suomen lisäksi toimintaa Tanskassa ja Norjassa.

– Mielestäni johtajan tulee olla aito ja empaattinen. Sanoissaan ja teoissaan selkeä. Määrätietoisuutta ja rohkeutta tarvitaan, mutta myös ymmärrystä siitä, että johtaja yksin ei tee menestystä. Siihen tarvitaan muita ihmisiä, Vikström sanoo. Työnsä puolesta hän matkustaa verrattain paljon ja matkat suuntautuvat usein konsernin ravintoloihin. Toimitusjohtaja onkin vieraillut niistä melkein jokaisessa. – Käytännössä liiketoimintaa pyörittävät ravintolapäälliköt ja ravintoloitsijat. Heidän kanssaan tapaaminen ja keskustelu on tärkeää, jotta ymmärtää, millaista yritystä ja kulttuuria johtaa, Vikström sanoo.

Keskustelussa on tauko, kun yläkertaan kävelee Strindbergin työntekijä tyylikkäässä työasussaan. – Päivää johtaja, tämä tervehtii Vikströmiä. Kaksikko rupattelee hetken. Kuulumiset vaihdetaan konstailematta, sivutaan perheasioita ja hyvinvointia. – Pidä nyt itsestäsi huolta, muistuttaa Vikström keskustelun päätteeksi. Toimitusjohtaja kohtaa mielellään ihmisiä ja haluaa myös itse tulla kohdatuksi. – Olin aiemmin erään ison pankin asiakas, mutta vuosien mittaan se jotenkin laitostui. Kaikkea palvelua vaikutti hoitavan kasvottomat robotit, hän sanoo. Vikström oli tyytymätön ja mietti mitä tehdä, kun tuttava suositteli Ålandsbankenia.

– Ålandsbankenissa tuntui kuin olisi palannut romanttisen vanhanaikaiseen ympäristöön, sillä erolla että digipalvelut toimivat, Vikström virnistää ja kertoo päivittäisasioinnin lisäksi käyttävänsä Ålandsbankenin sijoitus- sekä private banking -palveluita. – Ihmisiä kohdellaan ihmisinä ja asiat hoituvat. Kun pojille avattiin omat tilit, käytiin paikan päällä saamassa säästölippaat ja suklaakonvehdit. Tunnelma on kuin pienessä pankissa, vaikka tase on iso. Konglomeraattien kylmältä rahalta haiskahtavassa pankkikentässä Ålandsbanken on Vikströmille virkistävä poikkeus. – Kun ajatellaan, mitä asioita ihmiset pankissa hoitavat, niin nehän ovat tosi henkilökohtaisia juttuja. Oman kodin hankintaa tai siitä luopumista, lainaa yritykselle, lapselle säästämistä, Vikström sanoo. Juuri siksi palvelun pitää hänen mielestään olla henkilökohtaista. Myös arvojen tulee sopia yhteen. – Meidän toimialallamme ja konsernissa vastuullisuus on yksi tärkeimmistä asioista. Ålandsbankenin vastuullisuustyö on esimerkillistä. Esimerkiksi Itämeriprojekti on siitä hieno osoitus.

Kun koronapandemian vaikutukset iskivät Suomeen, Noho Partnersin liikevaihto romahti käytännössä kahdessa päivässä nollaan. – Kokoontumiset kiellettiin, rajoituksia asetettiin, kaikki pöytävaraukset peruttiin. Se oli valtava shokki, Vikström muistelee. Kaikenlaisiin tilanteisiin oli varauduttu, mutta tähän ei pöytälaatikosta löytynyt valmista strategiaa. Päätöksiä piti silti tehdä nopeasti. – Prioriteettilista oli lopulta lyhyt – meidän piti suojella kassavirtaa ja sen lisäksi ihmisiä, Vikström tiivistää. Vaikeita paikkoja oli osunut kohdalle aiemminkin. Kun Vikström vuonna 2008 nimitettiin Marsin Suomen ja Baltian toimitusjohtajaksi, iski Baltiaan finanssikriisi. Vuoden viimeisellä kvartaalilla esimerkiksi Latvian bruttokansantuote tipahti 25 % ja yhtiön jakelijat tuntuivat kaatuvan kilpaa.

– Se oli kova koulu, mutta ei mitään koronaan verrattuna, Vikström toteaa. Korona pakotti Noho Partnersin sulkemaan ravintolansa ja lomauttamaan käytännössä koko vakituisen henkilöstönsä, yli 1200 henkilöä. Vaikutukset ulottuivat myös noin kahteentuhanteen vuokratyöntekijään. Työnantajavastuustaan yritys piti kiinni. Aiemmin työsopimuslainsäädäntö määritteli, että lomautusilmoituksen jälkeen työnantaja maksaa 14 vuorokauden palkan, minkä jälkeen työntekijä siirtyy kassan tai muun työttömyysetuuden piiriin. – Poikkeustilanteessa päivien määrä lyhennettiin laissa viiteen, mutta me päätimme edelleen maksaa kaikille 14 vuorokaudesta. Työntekijöille sillä oli iso merkitys, Vikström sanoo.

Toimitusjohtaja myöntää, että usko oli muutamaan otteeseen loppua. – Neljä kertaa ajoimme toiminnan alas, lomautimme henkilöstön ja laitoimme ravintolat kiinni. Kyllä siihen jo väsyi. Viimeinen kerta oli vaikein, kun olimme jo uskoneet olevamme kuivilla ja sitten piti vielä kertaalleen vetää kaikki nollaan. Eteenpäin auttoi muun muassa äidiltä 90-luvulla opittu asenne, ettei valittaminen auta vaan vaikeudet on kohdattava. – Ulkomailta vaatteita tuonut ja Suomessa jälleenmyynyt perheyrityksemme meni lamassa nurin. Markka devalvoitui, korttitalo kaatui. Muutimme isosta asunnosta pienempään. Mutta vaikka yritys teki konkurssin, äiti ei lannistunut, Vikström sanoo. Koronakriisin aikana Vikström pyrki etenemään jalkapallotermein sanottuna lyhyillä vaihdoilla.

– Keskityttiin vain tulevaan päivään ja suljettiin mieli isommilta uhkakuvilta. On ollut satumainen onni, että kriisin keskellä olen voinut luottaa siihen, että lähipiirissä on ollut ne parhaat ihmiset, jotka kannattelevat huonoina päivinä. Muuta ajateltavaa toi myös rakkaus, joka heräsi uudelleen henkiin pandemian aikana. Jalkapallo- ja kiekkomiehen lisäksi Vikström on nimittäin myös tennismies. – Pelasin junnuna pitkään mutta väliin ehti tulla kahdenkymmenen vuoden tauko. Nyt pelaan taas kolmesta neljään kertaan viikossa. Mahtava laji, hän kehuu. Monet yritysjohtajat tuntuvat harrastavan kestävyysjuoksua. Miksi Vikströmin laji on tennis? – En ole koskaan ollut pelkkä lenkkeilijä, tarvitsen pallon minkä perässä juosta, hän nauraa.

Koronan vaikutusten Vikström arvelee tuntuvan vielä pitkään. Esimerkiksi noin viidennes koko ravintolakentän työntekijöistä on vaihtanut alaa. Työntekijäpula on todellinen ongelma. – On meiltäkin lähtenyt ihmisiä. Mutta esimerkiksi viimeisimmässä henkilöstön tyytyväisyyskyselyssä tulokset olivat yllättäen jopa parantuneet ajalta ennen koronaa, eli siinä mielessä tilanne on hyvä, Vikström sanoo. Senkin uskaltaa jo sanoa, että elpymistä on havaittavissa. – Kulunut kesä meni hyvin. Patoutunut kysyntä sai paikat täyteen ja arvelen, että vaikka taloustilanne on epävakaa ja tavarakauppa hiljenee, palvelusektori vetää edelleen. Uskonsa Vikström laittaa ihmisiin, joiden kanssa työskentelee. – Kun Fordin tehtailla oli vaikeaa, Henry Fordin kerrotaan sanoneen, että voitte viedä mun tehtaat mutta jättäkää mun ihmiset, niin rakennan tehtaani uudelleen. Itselläni on tässä vähän sama fiilis.

Teksti: Elli Collan / Kuva: Svante Gullichsen